萬中公司財務經理     凃紹計  
       內部控制，是由企業董事會、監事會、經理層和全體員工實施的、旨在實現控制目標的過程。通俗地講，內部控制是指企業在經濟活動中建立的一種相互制約的業務組織形式和職責分工制度,企業應當建立規范的公司治理結構和議事規則，明確決策、執行、監督等方面的職責權限，形成科學有效的職責分工和制衡機制。內部控制的目標是保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經營效率和效果，促進企業實現發展戰略。
       建筑施工企業具有工程項目分布區域廣、建設周期長、涉及環節多等行業特點，在項目承接與分包、成本預算與考核、項目資金管控、工程價款結算、公司與上下游客戶利益關系協調等方面比一般企業更加復雜。而民營建筑施工企業不僅具有一般建筑施工企業的特點，同時還存在著特殊的人治環境。很多民營建筑施工企業由于缺乏有效的內控制度，管理層更多依靠人治而非法治對企業進行管控，這與建立現代企業法治目標不相適應。
       民營建筑施工企業在創業階段，公司決策層首先考慮的是如何在激烈的市場競爭環境中求得生存，獲得工程合同，保障工人有活干就成為了公司的第一任務。由于公司成立初期規模不大，企業領導層對公司運營的各個環節比較容易管控，崗位設置也比較簡單，往往一人身兼數職，對不相容職務的制衡，更多倚重的是老板個人威信和他們之間的親情友情關系，同時根據成本效益原則，企業也不宜花費更多資源去實現精細化管理。隨著項目部的不斷增多，公司達到一定規模后，經營活動日趨復雜，領導層對企業運營的方方面面開始變得難以管控。由于決策層慣有的“重市場業績，輕經營管理”理念，使得公司產值雖然快速增加，管理水平卻沒能同步提高，導致公司效益提升緩慢，嚴重者甚至出現獲利能力持續下降，企業風險也開始逐步凸現。由于沒有建立起完善的內控制度，未能形成科學有效的職責分工和制衡機制，造成企業內部職責不清、權限不明，企業對經營活動的各個環節缺乏有效監督，老板不敢輕易放權，凡事都親力親為，雖然整日忙得不可開交，但往往達不到期望的效果，最后變成了名副其實的救火隊長。
       民營企業在達到一定規模后往往出現發展瓶頸，難以持續創業時期的輝煌，甚至因管理跟不上導致企業經營陷入重重困難。為防范經營風險，促進企業能夠更加健康可持續發展，建筑施工民營企業應逐步建立、完善現代企業內控制度，在招投標可行性評估、客戶和供應商風險評價、工程物資采購、人工成本核算，資金計劃與管理等各個環節，建立起有效的內控制度，以降低公司風險。
       在工程招投標環節，應實行多部門聯合作業，加強分工協作，各部門從不同角度分析招投標項目可行性。如工程部負責編制項目總預算，采購部負責鋼筋、水泥、磚、沙石等大宗原料市場價格調查預測，財務部負責項目資金需求可行性分析和項目利潤水平分析，總經辦負責合同條款審查。對低價投標合同，綜合分析其后期持續參與的可能性。
       在物資采購環節，應成立由采購部牽頭，項目生產部、財務部參與的聯合評估小組，對供貨商資質、材料質量，付款條件等方面進行評價，堅持貨比三家，防止個人主觀人為因素影響。材料到貨后，項目部應及時組織驗收，至少應有收貨人（確認數量）、質檢員（確認質量）二人以上現場簽字后，交項目經理（生產經理）審核。月末項目部應將收貨原始單據交財務審核付款或掛賬處理，不得僅僅提供材料匯總收貨單據。
       在人工成本核算環節，應加強基礎工作管理。對新入職員工，招聘部門應認真審核其身份信息等資料，并交人事部門備案。項目經理應認真審核工人實際出勤天數，對公司統一規定的人工單價不得隨意變更，工人本人應在工單本上簽字確認；對包工工程，要簽訂書面合同，工程結算時由技術員簽字確認工程質量、商務簽字確認工程量，項目經理核審，財務據以登賬核算。
       在資金計劃與管理環節，各項目部每月應制定該項目資金收、付款計劃，交公司審核。商務需及時向甲方提交工程結算單，財務開具發票收款。